As Ferramentas do Engineering Manager
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Tenho escrito sobre como usar pensamento sistêmico na gestão de engenharia de software. Quero continuar abordando um ponto prático: como fazer mudanças acontecerem como Engineering Manager (EM).
Uma das realidades de ser um EM é que você está constantemente trabalhando para melhorar a situação do seu time. Por exemplo, você pode tentar tornar seu time mais eficaz, ajudar um membro do time a crescer ou melhorar sua organização. Em última instância, ser um agente de mudança é uma grande parte do papel.
Esses são geralmente desafios complexos, no entanto. Como influenciar seu time em diferentes contextos e problemas é uma tarefa difícil. Por isso, achei útil olhar para isso de uma perspectiva mais prática. Então, quais são as opções que um EM tem à sua disposição?
As Ferramentas do EM
Embora empresas e times variem, na maioria dos casos, um EM tem autoridade sobre como seu time trabalha e como avalia seus membros. Essa autoridade significa que ele tem três ferramentas principais para mudança: Sistemas, Comportamento e Recompensa.
As três ferramentas de um Engineering Manager
Um EM pode agir nos Sistemas dentro do seu time para melhorar o trabalho. Também pode usar seu Comportamento para influenciar outros. E, por fim, pode dar Recompensas para incentivar o comportamento correto dos outros.
Embora sejam conceitos de alto nível, eles são úteis ao navegar diferentes desafios. Entender as alavancas que podem puxar significa que o EM pode ser mais intencional ao agir.
Mas como isso se aplica no contexto de engenharia de software?
Sistemas
Sistemas são a prática mais comum e a que discutimos com mais frequência. Todo time tem múltiplos processos que segue, tanto formal quanto informalmente. Sendo líder, o EM pode agir nos processos do time para melhorar o resultado desejado.
Apesar de ser uma ferramenta que a maioria dos gestores sabe que pode usar, mudar processos é mais fácil falar do que fazer. Já falhei nisso e vi muitas iniciativas de melhoria de processos falharem. Por isso, aqui estão alguns princípios que tento manter em mente ao otimizar sistemas:
Comece pelo problema, não pela solução. Quando você tem um martelo, todo problema é um prego. Conforme um gestor progride na carreira, ele aprenderá soluções que funcionaram em situações passadas. Embora experiência seja excelente, é essencial entender se outras pessoas concordam que um problema existe primeiro.
Concorde com o problema e sugira soluções. Por outro lado, o gestor precisa entender seu papel como líder e ajudar o time a navegar em direção a soluções. Embora possa fazer isso de forma colaborativa, EMs têm uma posição única no time, dada sua autoridade.
Um princípio útil é que “Consenso não é todos concordarem. É todos sentirem que foram ouvidos e levados a sério”. É o papel do EM ouvir todas as perspectivas e seguir em frente com uma solução que as considere.
Pense globalmente, aja localmente. Embora seja essencial avaliar ideias de melhoria em relação ao problema em questão, um EM deve considerar o sistema como um todo ao decidir como melhorar. A maioria das táticas usadas em um time dependerá do contexto do time e de outros sistemas que se sobrepõem.
Sem entender o contexto, o time corre o risco de seguir “melhores práticas” sem entendê-las completamente, levando a resultados negativos.
Mudança é desconfortável. Por fim, é crucial entender que mudança é desconfortável mesmo quando todos estão alinhados. Processos de time não são muito diferentes de hábitos, e mudá-los requer lembretes constantes e realinhamento, especialmente no início. Infelizmente, é comum ver ótimas ideias falhando porque a mudança nunca foi implementada por tempo suficiente, e o time voltou aos velhos hábitos antes de ver qualquer benefício.
Comportamento
Além de agir nos sistemas, gestores podem influenciar o comportamento do time com seu bem mais valioso: atenção. Estando em posição de liderança, EMs terão seu comportamento observado pelos membros do time e podem usar seu foco para sinalizar como o time deveria trabalhar.
Embora seja uma forma mais sutil de abordar mudanças, é um método que pode ser usado em muitas ocasiões. Por exemplo, em uma reunião de time, as perguntas que um EM faz serão consideradas significativas. Da mesma forma, em um projeto, as áreas onde o EM presta atenção serão notadas pelos membros do time. Por exemplo:
Melhorias Técnicas — Suponha que haja uma área técnica onde o time poderia melhorar, como testes ou arquitetura. Ao focar suas perguntas e discussões nelas, o gestor pode criar espaço para conversas que conduzirão o time na direção desejada.
Melhorias de Processo — Quando o time está melhorando seus processos, o EM pode ajudar o time a se mover na direção certa prestando atenção nisso e lembrando o grupo da mudança desejada. Como em qualquer exercício de construção de hábitos, lembretes e incentivos regulares ajudarão a estabelecer o novo normal.
Sincronizações Regulares — Em qualquer reunião regular, como um stand-up ou sincronização de time, o EM pode direcionar o foco do time fazendo perguntas nas áreas que precisam de atenção. Por exemplo, se um time é constantemente lembrado sobre qualidade em vez de prazos, isso eventualmente levará a um comportamento que reflete esse princípio.
Recompensas
O último método é provavelmente o mais óbvio: gestores podem influenciar seu time fornecendo recompensas. Em última instância, o EM decide quem contrata para o time, os membros que avançam para posições de liderança e como distribui as pessoas nos projetos. Além disso, o gestor pode ajudar a definir como o time vai trabalhar colocando membros em certas posições.
No entanto, há uma nuance significativa nesse método. Quando pensam em recompensas, as pessoas geralmente consideram as grandes e óbvias: novas contratações, promoções e recompensas financeiras. Selecionar pessoas com características específicas vai, em última instância, definir como o time toma decisões.
O que geralmente fica de lado são os pequenos incentivos que um EM pode dar através de ciclos curtos de feedback. A maioria das pessoas aprecia receber feedback, mas geralmente não é tão generosa ao oferecê-lo. Uma prática útil que desenvolvi é ser proativo em observar meus subordinados diretos no trabalho com a intenção de dar feedback. Por exemplo, isso significa ir a uma sincronização de projeto, tomar notas e dar feedback ao tech lead sobre sua participação. Ler documentos técnicos e fornecer feedback não apenas sobre conteúdo, mas também sobre forma. Elogiar alguém por levantar um problema no chat do time.
Em tudo isso, é essencial ser atento a como usar recompensas para motivar o time de formas únicas e inclusivas, sem causar problemas interpessoais ao demonstrar favoritismo.
Como gestor, quanto mais você conseguir observar os membros do seu time e destacar pequenas áreas de melhoria e sucesso, mais fácil será melhorar como eles trabalham individualmente e, consequentemente, como o time trabalha junto.
Tudo se conecta
Esses três métodos frequentemente se sobrepõem e influenciam uns aos outros, como em qualquer sistema complexo. Um EM usará uma combinação das três opções para a maioria das iniciativas práticas que impactam o time significativamente.
Ainda assim, uma perspectiva ampla das opções vai ajudá-lo a decidir como calibrar suas ações como gestor e aumentar sua influência sobre o time. Além disso, tornará a mudança mais fácil.
Esse post faz parte de uma série sobre Liderando Times de Software com Pensamento Sistêmico e Fundamentos de Engineering Management.